曾經(jīng)爆火的重慶小面，在2016年左右逐漸遇冷。許多地方小吃，都面臨著類似的困境——有品類無品牌，因此難以在全國范圍保持熱度。

　　內(nèi)參君觀察到，在2020年餐飲業(yè)全面陷入冰點(diǎn)時(shí)，小面品牌遇見小面門店數(shù)量逆勢翻倍增長，將直營門店開到了北上廣深廈等一二線城市。在2020年底，品牌門店數(shù)量突破百家，并在近期完成了新一輪融資，品牌估值近10億人民幣。

　　本文內(nèi)參君將對話遇見小面創(chuàng)始人宋奇，探討單品類地域小吃，到全國化直營的品牌邏輯。

　　總第 2647 期

　　餐飲老板內(nèi)參 戴麗芬 | 文

　　2013年左右，由于“孟非的小面”、《嘿！小面》、《舌尖上的中國—重慶小面》，一波波IP的推動(dòng)，重慶小面的勢頭拔地而起。一夜之間出現(xiàn)了許多小面館和新品牌。

　　從百度指數(shù)可以看到，2016之后，重慶小面的熱度逐漸下降。就像沙縣小吃、黃燜雞米飯等品類一樣，重慶小面熱度過去后，逐漸成為藏匿在街角的一家家夫妻店，難以延續(xù)當(dāng)紅時(shí)期對消費(fèi)者的影響力。

　　地方小吃要出圈，品牌化運(yùn)作只是一方面。“更難的是搭建成一個(gè)全體系的餐飲企業(yè)，這就需要從研發(fā)到供應(yīng)鏈，再到門店管理、品牌營銷、數(shù)字化等一系列的模式搭建”，宋奇說。

　　“多元化+全渠道+全時(shí)段”模式下，

　　店店盈利是怎么做到的？

　　從戰(zhàn)略意義上，遇見小面第一階段是打造品牌勢能，搭建基礎(chǔ)模型；第二階段則是門店擴(kuò)張。更靈活的門店模型，則是給品牌擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。在體系化進(jìn)程中，遇見小面摸索出了“多元化+全渠道+全時(shí)段”的餐廳運(yùn)營模式。

　　宋奇表示，現(xiàn)在遇見小面的經(jīng)營情況尚可，這也是此前對于門店模型不斷試錯(cuò)調(diào)整的結(jié)果。

　　全渠道運(yùn)營：商場+交通樞紐+社區(qū)

　　在品牌打造階段，遇見小面的大部分門店，開在各大城市的購物中心。

　　宋奇提到了兩點(diǎn)原因：一是，購物中心容易形成品牌勢能；二是，渠道也比較標(biāo)準(zhǔn)化，門店更容易快速復(fù)制。

　　遇見小面朝著麥當(dāng)勞、肯德基的方向邁進(jìn)。門店選址參考麥當(dāng)勞、肯德基等頭部品牌，逐步從商業(yè)中心、交通樞紐等地，走向全渠道發(fā)展。

　　內(nèi)參君首次看到這個(gè)品牌，也是在深圳機(jī)場。“通過機(jī)場店，可以將品牌傳播力輻射到全國，形成品牌勢能”，宋奇說道。

　　社區(qū)店，則是品牌接下來的發(fā)力點(diǎn)。

　　“年輕人不做飯，是當(dāng)下一二線城市的普遍情況，他們對社區(qū)快簡餐的需求在提升。”在這個(gè)趨勢下，宋奇認(rèn)為，“快簡餐真正的大江大河，在社區(qū)”。

　　多元化產(chǎn)品線，跨越復(fù)購難題

　　無論是哪個(gè)選址，單品類快餐小吃都會(huì)面對這個(gè)難題——如何提升復(fù)購和客單價(jià)。

　　大部分品牌都會(huì)選擇擴(kuò)充產(chǎn)品線，來解決復(fù)購難題。遇見小面也是如此，其產(chǎn)品不局限于重慶小面這個(gè)品類，還增加了川渝特色小吃、燒烤、現(xiàn)炒澆頭面等。

　　全時(shí)段運(yùn)營，創(chuàng)造宵夜+早餐雙倍價(jià)值

　　在產(chǎn)品多元化的同時(shí)，就形成更多的消費(fèi)場景。目前，遇見小面的社區(qū)店和機(jī)場店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全時(shí)段運(yùn)營。

　　宋奇表示，深夜時(shí)段其實(shí)可以分為兩個(gè)階段，一個(gè)是23：00-3：00，這個(gè)階段屬于夜生活時(shí)間段，會(huì)有營業(yè)額；另一個(gè)是3：00-6：00，顧客零星，服務(wù)員就開始為早餐準(zhǔn)備食材，整體算下來是盈利的。

　　學(xué)好海底撈、麥當(dāng)勞，

　　組織力如何打造？

　　在靈活的門店模型背后，相應(yīng)的組織力如何構(gòu)建？

　　在宋奇看來，這一階段的遇見小面，仍然要看齊頭部企業(yè)，管理上學(xué)習(xí)海底撈的賽馬制，培訓(xùn)上學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制。

　　“在管理方面，海底撈無疑是業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。結(jié)合自身特征，遇見小面借鑒海底撈的賽馬制，來解決績效評估問題，通過公開公平的方式，把出色的人才篩選出來”，宋奇說。

　　之所以選擇麥當(dāng)勞的培訓(xùn)模式，與遇見小面的快簡餐的商業(yè)模式有關(guān)，更和團(tuán)隊(duì)基因有關(guān)，公司內(nèi)部多位高管，包括創(chuàng)始人宋奇都曾在麥當(dāng)勞工作過。

　　遇見小面的體系化培訓(xùn)，以在線的小面大學(xué)為陣地。員工從入職后的第一天到第一周，到一個(gè)月、第三個(gè)月該做什么，每一步都清清楚楚，像升級打怪一樣，能確保合格員工在一年左右的時(shí)間里成為店長。

　　宋奇意識(shí)到，當(dāng)門店數(shù)量越來越多，管理半徑逐漸擴(kuò)大之時(shí)，直營管理的效能就會(huì)逐漸下降。再加上，遇見小面的擴(kuò)張路徑，已經(jīng)由深耕廣深的區(qū)域性路線，轉(zhuǎn)向打下全國一二線城市的戰(zhàn)略。

　　在研究了全球餐飲企業(yè)的擴(kuò)張路線后，遇見小面在2019便開始嘗試特許經(jīng)營模式。“對于餐飲企業(yè)來說，特許經(jīng)營模式就相當(dāng)于把門店切割成一個(gè)阿米巴單元，作為一個(gè)扁平化的組織，它天然就能形成發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制。”

　　如今遇見小面的特許經(jīng)營門店占到門店總數(shù)的兩成，以后，特許經(jīng)營模式可能會(huì)成為遇見小面品牌規(guī)模化的方向。

　　200萬會(huì)員擊破復(fù)購難題

　　不同于在管理經(jīng)營上的模仿路數(shù)，作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)業(yè)起家的品牌，遇見小面在品牌營銷、顧客運(yùn)營上，有著天然優(yōu)勢。

　　私域流量在近幾年成為了引流的重要方向。遇見小面在微信公眾號、小程序分別累積了200萬左右的會(huì)員。私域流量已經(jīng)是拉動(dòng)門店復(fù)購的利器，可以設(shè)計(jì)相關(guān)的運(yùn)營方案。

　　一方面要精準(zhǔn)地喚醒原有粉絲，另一方面還要不停地“搞事情”，維持品牌鮮活度。

　　今年，遇見小面又開始探索餐飲品牌的營銷創(chuàng)新形式，聯(lián)合笑果文化定制“遇見更好的 2021”專場脫口秀，王建國、趙曉卉等國內(nèi)知名脫口秀演員都參與其中。脫口秀已在微信、微博、抖音短視頻、嗶哩嗶哩全網(wǎng)上線。

　　始于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)代的品牌，自帶年輕基因，從產(chǎn)品到門店，遇見小面都帶有強(qiáng)烈的年輕感。對年輕人敏銳的文化洞察，也讓品牌更精準(zhǔn)地抓住其與消費(fèi)者溝通的入口。

　　餐飲效率怎么提高？

　　合力碧桂園，發(fā)力后廚智能化

　　效率，是擺在遇見小面和整個(gè)行業(yè)面前的一大挑戰(zhàn)。宋奇覺察到，“餐廳機(jī)械化、智能化是未來的一個(gè)方向。我們接下來要重點(diǎn)突破的一個(gè)地方，就是利用科技賦能傳統(tǒng)餐飲行業(yè)，讓小面館的效率更高。”

　　從近期的融資信息可以看到，遇見小面的新一輪融資，是由碧桂園創(chuàng)投領(lǐng)投，原有股東弘毅百福、喜家德持續(xù)跟投。碧桂園近年在科技機(jī)器人領(lǐng)域不斷發(fā)力，旗下的千璽機(jī)器人餐飲集團(tuán)，在餐飲機(jī)器人領(lǐng)域處于領(lǐng)先水平，已申請各類專利900項(xiàng)。

　　從遇見小面的投資經(jīng)歷看，除了國內(nèi)專注餐飲投資管理和運(yùn)營管理的弘毅百福之外，還有在香港上市的九毛九集團(tuán)，以及水餃頭部品牌喜家德。早期以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)殺入餐飲圈的遇見小面，如今已經(jīng)是一家獲得“內(nèi)行”認(rèn)可的餐飲企業(yè)。

　　遇見小面的發(fā)展路徑，也是新一代餐飲人的典型代表。如果說供應(yīng)鏈、門店等生產(chǎn)力環(huán)節(jié)是上一代餐飲人的制勝要點(diǎn)，那么如今生產(chǎn)力僅僅是基本功，餐飲這個(gè)看似低門檻的行業(yè)，更加考驗(yàn)的是資本、營銷、品牌化等各方面的綜合能力，以鏈接更強(qiáng)大的資源。

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